Das klingt zunächst einmal widersprüchlich. Gerade Führungskräfte, die etwas bewegen wollen, neigen häufig dazu, immer noch etwas zusätzlich anzustoßen. Ein weiteres Projekt wird gestartet, ein zusätzlicher Termin eingestellt oder eine Aufgabe schnell selbst übernommen. Ich kenne das auch von mir. Wenn viel zu tun war, bestand meine erste Reaktion lange darin, noch mehr zu tun. Irgendwann habe ich verstanden, dass viel zu tun zu haben und viel zu bewirken zwei unterschiedlich

Vor Kurzem habe ich einen Workshop mit einem Führungsteam vorbereitet und moderiert. Eigentlich sollte es um Prozesse und eine anstehende Veränderung gehen. Doch in der Vorbereitung mit der verantwortlichen Führungskraft wurde deutlich: Bevor wir über die Organisation sprechen, müssen wir über das Führungsteam sprechen. Deshalb habe ich den Workshop bewusst anders aufgebaut. Wir haben Rollen, Erwartungen und Verantwortung sichtbar gemacht. Ein Satz aus dem Recap bringt es a

Warum Veränderung nicht im stillen Kämmerlein entstehen sollte Vieles von dem, was ich heute weiß, hätte ich gerne schon früher als junge Führungskraft gewusst. Und weil wir viel zu selten über Dinge sprechen, die nicht funktioniert haben, heute ein Beispiel von mir. In einem wichtigen Transformationsprojekt sollten neue technische Möglichkeiten zur Steuerung von Kundenanliegen eingeführt werden. Wir haben intensiv gearbeitet. Konzepte entwickelt. Die Organisation

Vor Kurzem habe ich einen Workshop mit einem Führungsteam vorbereitet und moderiert. Eigentlich sollte es um Prozesse, Organisationsentwicklung und eine anstehende Transformation gehen. Doch bereits in der Vorbereitung mit der verantwortlichen Führungskraft wurde deutlich: Bevor wir über die Organisation und den Veränderungsprozess sprechen, müssen wir über das Führungsteam sprechen. Deshalb habe ich den Workshop bewusst anders aufgebaut. Wir haben Rollen, Erwartungen, Verant